Nieuws

Coert Tempelman van KNNS over IT in tijden van corona.

Silke - 17 september 2020

Met zijn IT-servicebedrijf KNNS kan Coert Tempelman zich júist in de coronatijd bewijzen. Klanten staan te springen om oplossingen voor de ideale werkplek, vooral omdat veel medewerkers thuis zitten. Samantha Reilly, Sector Banker Technologie, Media en Telecom van ING, sprak met deze rasondernemer. Over meeliften op het succes van een wereldmerk – tot twee keer toe. En het belang van sturen op cijfers, met scherpe debiteurenbewaking.

‘Juist nu moeten we naar buiten, focus op focus en handelen’

Coert Tempelman was tot 2017 mede-aandeelhouder van Pink Elephant. Sinds midden 2017 heeft hij als DGA 60 procent van de aandelen in IT-servicedienstverlener KNNS in Nijmegen. ‘Na Pink Elephant was ik op zoek naar een bedrijf waar de organisatie niet klopte, maar de klantenset wel’, zegt hij. Dat vond hij in KNNS. ‘Er zat veel legacy in de organisatie. Daarom hebben we in het eerste jaar 2017 een forse reorganisatie doorgevoerd. We hebben afscheid genomen van aandeelhouders, er ging een managementlaag uit en het uitgangspunt is dat eenieder binnen KNNS een bijdrage moet leveren aan het commerciële resultaat. Het eerste halfjaar ben ik veel met klanten gaan praten. Hoe kijken zij naar de dienstverlening en hoe zien zij de toekomst? Vervolgens hebben we de hele propositie gebouwd.’

KNNS

KNNS spreek je uit als ‘kennis’. De naam KNNS komt van ‘Kennis zonder extra Energie en Inspanning’ – vandaar dat de ‘e’ en de ‘i’ zijn weggevallen. De oorsprong van KNNS ligt bij KC Business Solutions uit Beuningen en NMA ICT Solutions uit Wijchen. In 2008 waren de bedrijven gefuseerd. ‘Maar het zijn eigenlijk altijd twee aparte organisaties gebleven, met eigen directies’, vertelt Tempelman.

NMA verzorgde traditioneel systeembeheer en leverde IT-hardware. KC Business Solutions deed in printers en was een concessionair van Xerox, een wereld die Tempelman kende als zijn broekzak. ‘Concessionair is een Frans woord voor dealerkanaal’, vertelt hij. ‘In het geval van Xerox betekent het dat je een wereldmerk regionaal vertegenwoordigt.’

Onderaan de ladder

Tempelman studeerde af aan de hotelschool, maar was altijd gefascineerd door de wereld van de printers. ‘En ik had de ambitie om de saleskant op te gaan.’ Hij begon onderaan de ladder bij een kleine concessionair van Xerox in Enschede. Al snel leerde hij de kneepjes van het vak. Later kreeg hij de kans om het bedrijf over te nemen. Hij bouwde het uit tot een organisatie met een omzet van 20 miljoen euro en 110 medewerkers.

Nu richt hij zich met KNNS op het verzorgen van de ideale werkplek, waar ook ter wereld. Dat gebeurt volledig op basis van Microsoft-Cloud technologie, oftewel Microsoft Azure. Tempelman: ‘De filosofie van Microsoft is gestoeld op samenwerking: dat je overal met elkaar kunt werken in documenten en dat je – waar je ook bent – toegang hebt tot jouw werkplek. We helpen klanten om naar de cloud te migreren en verzorgen het volledige beheer.’ Naast KNNS als Microsoft Competence Center is er nog een tweede label onder de holding: PrintersenPlotters.nl, het online platform voor printers en plotters.

Onder de indruk

Tempelman is al jaren onder de indruk van Microsoft, vertelt hij. ‘Je ziet het ook op de beurs gebeuren; dit bedrijf zal de grote winnaar worden in het spectrum waarin wij opereren. Bij Xerox heb ik dat ook meegemaakt. Dat is een wereldmerk dat ik als kleine ondernemer nooit zal kunnen veranderen. Maar ik kan wel meeliften op het succes van dat wereldmerk. Eigenlijk doen we nu weer hetzelfde met Microsoft.’

Hoe stond jou dit jaar voor ogen, toen je aan 2020 begon?

‘Het zou economisch gezien een ontzettend mooi jaar worden. Onze portefeuille aan recurring business was aan het groeien. Ik vind dat je met projecten voor minimaal drie maanden volgeboekt moet zitten. Maar aan het begin van het jaar zaten we al voor acht tot negen maanden vol op basis van de beschikbare resources. Dus de start was heel goed.’

Toen diende Corona zich aan. Hoe reageerde je daarop? 

‘Je hoorde eerst wat berichten uit het buitenland. Ik heb daar in het begin heel laconiek over gedaan: het is maar een griepje… Maar toen het echt serieus werd hebben we gelijk doorgepakt.’

Hoe merkten jullie bedrijfsmatig de impact van corona? 

‘Op donderdagavond 12 maart deed het kabinet de oproep om te gaan thuiswerken. Op vrijdag kwamen de vragen van klanten: “We moeten vanaf maandag vanuit huis gaan werken. Kunnen jullie ons helpen?” Ze hadden meer licenties nodig voor Microsoft Teams. Er werden ontzettend veel devices besteld om te kunnen thuiswerken, zoals camera’s en beeldschermen, en we moesten in zeer korte tijd migraties naar de cloud realiseren.’

Konden jullie daarin voorzien? En hoe zijn jullie zelf gaan werken? 

‘Wij waren al bezig om ons pand aan te passen. In mijn beleving wordt de kantooromgeving meer een ontmoetingsplek waarin je een bepaalde cultuur met elkaar faciliteert. Waarbij je zaken veel meer thuis uitwerkt en je geregeld bij elkaar komt in projecten. Ik noem dat het collaboration gedachtegoed. We noemen onze kantine ook de Culture Room; het is een ontmoetingsruimte waar je muziek kunt luisteren, kunt gamen, en er is een vitaliteitsbar met salades, soepen en vers fruit. 

‘De woensdag voor de persconferentie waren net de nieuwe werkplekken geleverd, met in hoogte verstelbare bureaus, dubbele schermen met geïntegreerde camera’s en docking stations. Daardoor hebben we eigenlijk het kantoor nauwelijks hoeven aanpassen voor de coronamaatregelen.’

Jullie hebben het kantoor dus al die tijd opengehouden?

‘We zijn wel gaan werken in twee teams; de ene groep werkte thuis en de andere op kantoor. De eerste week hebben we in twee teams bijna 24 uur per dag gewerkt, 12 uur op en 12 uur af, om onze klanten te helpen. Zo hadden we ook een backup, zodat we bij ziekte altijd een ander team zouden kunnen aanspreken'.

‘Na twee weken hebben we gezegd: nu gaan we wisselen van teams, want mensen vinden het wel fijn om elkaar fysiek weer te ontmoeten. We hebben schotten tussen de bureaus gezet zodat iedereen kon werken op basis van de RIVM-maatregelen. Sinds mei werken we weer fulltime, vanuit hier of bij de klant, of vanuit huis, waarbij we de richtlijnen uiteraard naleven.’

Hoe beleven jullie klanten deze transitie? 

‘Ze staan meer dan ooit stil bij de vraag: is het nog noodzakelijk om altijd met elkaar op kantoor te zijn? En ze zien IT niet meer als een kostenpost, maar als een onderdeel van het primaire proces.’

Zit je daardoor anders bij klanten aan tafel? 

‘We komen binnen met een unieke aanpak. We zijn er niet om hardware te vervangen, maar we willen echt het proces begrijpen van de klant. Iedere klant loopt op het moment aan tegen digitalisering. Ze zijn geïnteresseerd in de vraag: hoe gaan we om met data, met Internet of Things? Alles is geconnecteerd, maar hoe gaan we data relevant maken voor onze organisatie? En hoe kunnen we overal web-based gaan werken? Dat zijn allemaal onderdelen van IT-bestedingen, dus je hebt een heel goed gesprek met de klant.’

En hoe pakken jullie de acquisitie van nieuwe klanten aan? 

‘Microsoft levert ons gekwalificeerde leads aan. Daarvoor werken ze samen met een belbureau. Elk new-businessgesprek doe ik zelf. Ik wil met de ondernemer aan tafel zitten – ik wil begrijpen waar hij tegenaan loopt. Van daaruit kunnen we via onze unieke aanpak de klant helpen en projecten definiëren.

We zitten nu zoals gezegd met de projecten vol tot juni volgend jaar. We kunnen nog wel verschil maken aan de handelskant, want er is veel vraag naar beeldschermen, devices en audiovisuele middelen. Ook kunnen we nog opschalen in capaciteit. We hebben een aantal vacatures uitstaan. Ik wil het wel in babysteps doen, voor het geval de economie sterk verandert. Maar de pijplijn is dermate goed gevuld dat ik denk: dit komt wel goed.’

Door de recessie zou de situatie kunnen ontstaan dat investeringsbudgetten geschrapt worden, maar daar merken jullie dus nog niet veel van?

'We merken dat bedrijven zich afvragen: gaan we een investering doen in de hardware of gaan we eerst onze applicaties naar de cloud brengen? Wij zitten gelukkig in de segmenten die nu economisch minder hard geraakt worden. Hoe zich dat verder ontwikkelt, is een vraagstuk voor iedereen. Als er uiteindelijk heel veel geraakt wordt gaan we het allemaal voelen. Maar op basis van onze recurring business en ons kostenniveau zie ik volop kansen.

'Ik vind dat er ook wel een mooie dynamiek ontstaat. Ik zie veel kansen om klanten nu juist te helpen in die hele digitaliseringsslag en niet meer terug te gaan naar de oude patronen.’ De verschuiving is volgens Tempelman ook interessant omdat de kosten schaalbaarder worden. Hij legt uit dat klanten niet meer zelf grote investeringen in hardware hoeven te doen – het zogenoemde Capex (Capital Expenditures) – maar dat ze kunnen overstappen naar maandmodellen, oftewel Opex (Operating Expenditures).

Denk je dat die verschuiving ervoor zorgt dat jullie business ook minder wordt geraakt?

'Ja, al moet je wel reëel zijn. Kosten zijn uiteindelijk gewoon kosten. Vergelijk het maar met je thuissituatie. Als je al je abonnementen optelt, voor telefonie, Netflix en Spotify, zijn dat er best veel. Zakelijk is dat niet anders. Bedrijven moeten dus wel goed hun kostenstructuur managen. Daar helpen wij klanten ook bij.' 

‘Ons onderscheid is dat we niet een migratieclubje willen zijn. Je hebt migraties wel nodig om contracten te kunnen afsluiten. Daar moeten we nu bij zijn, omdat iedereen bezig is met de vraag hoe zijn IT-infrastructuur eruit gaat zien. Maar ons einddoel is dat we een high-performance serviceorganisatie willen zijn, waarbij we de processen die we hebben gedefinieerd proactief gaan monitoren.’

Tempelman noemt het voorbeeld van een klant, een groothandel voor bouw en industrie met het hoofdkantoor in Brabant. ‘Drie jaar geleden hebben wij deze klant gemigreerd naar de cloud. Ze hebben een webshop waar ieder uur een paar honderd orders binnenkomen. Kranen worden aangestuurd om bakjes te pakken in de magazijnhallen. Dat geautomatiseerde proces mag nooit stilstaan. Wij hebben die kranen uitgevoerd met sensoren. Alle data die eruit komt monitoren we. Vorig jaar na de bouwvakantie was er een piek van bouwbedrijven die kleding en dergelijke gingen bestellen. Dan weten wij: in die weken moeten we tijdelijk virtual servers gaan opschalen. Dat is de vorm van dienstverlening die ik voor me zie.'

‘Ik zie ons bedrijf als de piloot in de cockpit. Die is voortdurend processen aan het monitoren. En als er iets dreigt te gebeuren, grijpt hij in. Dat is wat IT ook gaat doen. Je moet zorgen dat processen blijven lopen en anticiperen op preventief beheer. Geen dienstverlening op basis van incidenten, want dan heeft er al iets plaatsgevonden, maar op basis van events – datgene wat dreigt te kunnen gaan gebeuren. En eigenlijk moet en mag de klant daar niets van merken.’

Heb je door corona nog inzichten opgedaan die je kan meenemen naar de toekomst? 

'Ik heb in mijn periode als ondernemer ontdekt dat ik in control wil zijn. Ik heb een soort tien-gebodenlijstje van dingen die ik altijd wil weten. Vooral op het gebied van financiën. Daar hoort ook bij dat ik mensen wil meenemen in de ontwikkelingen. Ik geloof heel erg in goed communiceren. We hebben al snel ook elke week een corona-update gestuurd aan al onze stakeholders. Daarin vertelden we wat we deden, en waar de kansen en de risico’s lagen.’

‘Ik heb ook geleerd dat er een enorme can do-mentaliteit ontstaat als je een leuke sfeer hebt op kantoor en de collega’s meeneemt in de ambities. Daarnaast is het mooi om te zien dat iedereen een stapje extra doet op het moment dat het echt nodig is.’

'En het is belangrijk om je eigen ding te blijven doen. Ik word een beetje moe van alle negativiteit, vooral vanuit de pers en social media. Ik ben nu vijftig en ik hoop nog heel lang door te mogen gaan. In de twintig jaar als ondernemer heb ik al drie of vier keer een crisis meegemaakt. Maar ook perioden van hoogconjunctuur. Volgens mij moet je gewoon met de poten in de klei blijven staan en de dingen blijven doen die relevant zijn.’

‘Wat we wel gelijk hebben gedaan, is dat we de ratings van onze klanten hebben laten checken bij Graydon. Dat doen we nu één keer per kwartaal. We hebben ook de betaaltermijn teruggebracht van dertig dagen naar veertien dagen. En ik zit heel strak op debiteurenbewaking. Twee keer per dag krijg ik een lijst van orders die geplaatst zijn. Dan bekijken we: wat zijn de vervallen posten? Wat is de betaaltermijn? Zijn er issues? Zo nee, dan leveren we. Speelt er wel iets, dan gaan we eerst bellen. Onze debiteurenbewaking was al best goed. Maar ik heb hierdoor wel geleerd dat het veel minder spectaculair is geworden, omdat we het aan de voorkant beter managen. Ik stuur steeds minder aanmaningen.’

Dus de rest van 2020 staat in het teken van verder groeien? 

‘Ja, wij hebben gezegd: we gaan nog even fors investeren in de verdere digitalisering. Onze huisstijl staat nu ook, met de twee labels KNNS en PlottersenPrinters.nl. Juist nu gaan we de markt in. We hebben alle medewerkers gevraagd: neem je vakantiedagen op tot en met eind augustus en neem er nog maximaal vier mee voor tussen kerst en nieuwjaar. Maar tussen september en half december is het: focus op focus en handelen. We moeten nu juist laten zien dat we er zijn.’

 

Ook te beluisteren als podcast op Spotify!

Of op de website van ING